À ce stade, nous ne rentrerons pas dans les détails complexes de nos principes méthodologiques d’analyses stratégiques. Cependant, les mesures et les choix présentés dans ce document sont disruptifs, innovants et suscitent souvent de nombreuses questions (ou attaques). Il est donc essentiel de comprendre la « Big Map » de notre approche afin d’en saisir la philosophie et la pertinence.
En synthèse, l’ensemble des démarches d’analyse stratégique actuelles peuvent être classées en deux grandes catégories :
1 – Celles qui analysent le passé et l’existant pour définir l’avenir : la méthode de l’état et de la plupart des entreprises en Tunisie
2 – Celles qui analysent l’avenir pour définir la transformation de l’existant : La méthode d’analyse stratégique d’INTILAQ 2050
L’analyse de « l’existant » pour définir « l’avenir » est la méthode historiquement utilisée par l’État tunisien. Cette approche trouve ses racines dans les travaux d’Ibn Khaldoun, qui analysait les causes de la chute des empires pour proposer des solutions pour les éviter. Ibn Kaldoun, Al Mawardi, Al Ghazali définissent 03 grandes méthodes : analyse historique, analyse comparative, analyse logique qui utilise la raison et le syllogisme pour analyser les arguments et prendre des décisions.
Ce principe d’analyse de « l’existant » a été décliné (de manière restrictive), sous différentes formes à partir du 19ème siècle, avec le début de l’ère industrielle. À cette époque, cette méthode était pertinente, car les changements sociologiques, scientifiques et technologiques étaient lents et prévisibles. Les écosystèmes économiques étaient peu connectés, caractérisés par des chaînes de valeur simples et courtes dans un contexte de « faible » mondialisation, et d’impacts systémiques faibles.
Aujourd’hui, le monde est en constante évolution. Les changements sont rapides et profonds, et les écosystèmes économiques sont totalement interconnectés. Pour la première fois depuis longtemps, le monde dans son ensemble est confronté à des enjeux systémiques massifs, tels que la géopolitique, le mondialisme, le changement climatique, la disponibilité des ressources, la pollution, les révolutions quasi permanentes des sciences et des technologies, l’évolution des modèles socioculturels, ou l’évolution rapide des attentes et comportements des populations.
Ainsi, l’analyse de l’existant ne permet plus de définir l’avenir de manière pertinente. Pourtant, cette méthode, toujours en vigueur en Tunisie, n’est remise en cause par personne. Depuis la révolution, la Tunisie est devenue la championne du monde des audits et études de type « état des lieux ». Chaque ministre qui arrive dépense des fortunes pour faire et refaire, encore et toujours, les mêmes analyses de l’existant, les mêmes audits, les mêmes diagnostics. Un travail uniquement destiné à regarder le passé, avec pour conséquence l’incapacité de l’État à proposer la moindre réforme d’avenir ou à remettre en cause le système en place.
Par exemple : Ce n’est pas en faisant des audits de la STEG que vous définirez la stratégie énergétique future pour notre pays. Notre démarche est basée sur la définition d’une cible stratégique à atteindre indépendamment de l’existant. Cette cible est définie par la vision idéologique que nous avons de la Tunisie de demain, en tenant compte des grands enjeux de civilisation auxquels nous sommes confrontés. Les scénarios de prise en compte sont définis par nos valeurs (comme le souverainisme ou l’humanité).
par exemple : INTILAQ 2050 définit de manière idéologique et volontariste un niveau de vie à atteindre en 2050. Pour atteindre ce niveau de vie, nos calculs imposent un PIB de 285 milliards d’euros en 2050, cela impose de fait d’atteindre une certaine capacité énergétique (que nous détaillerons plus loin dans ce site). Notre vision prospective du secteur de l’énergie définie cette capacité énergétique par un certain mix énergétique qui impose de lui-même, des modèles spécifiques de production alignés sur nos valeurs comme le souverainisme, la préférence nationale, la solidarité nationale sur les tarifs, l’égalité d’accès aux services publiques, etc…
Une fois cette vision cible définie, nous réalisons une analyse d’écarts (GAP analyse) avec l’existant pour définir le meilleur scénario de mise en œuvre. Par exemple pour atteindre 285 Milliards d’Euros de PIB en 2050 l’analyse d’écarts avec notre existant impose un plan de transformation qui permet de générer 7,2% de croissance moyenne.
Les conséquences imposées par les démarches choisies
a) La démarche stratégique obsolète de l’État tunisien :
État des lieux, audits et diagnostics du système existant puis ensuite définition de la cible en fonction de cette analyse de l’existant
Conséquences : Une vision limitée, conditionnée par le passé. Manque d’innovation avec des solutions qui se contentent d’améliorer l’existant sans en remettre en cause les fondements. Cette approche est souvent dictée par des intérêts de court terme, une quête de coupables, des tentatives de justification et le désir de préserver le pouvoir ainsi que des acquis et intérêts occultes.
b) La démarche stratégique par Intilaq 2050 :
Définition de la cible idéale alignée sur nos valeurs et notre vision puis analyse des écarts avec l’existant pour définir la trajectoire de mise en œuvre. Ici l’état des lieux est réalisé sous le prisme des choix d’avenir et non sous le prisme du passé.
Conséquences : Une vision globale et systémique qui encourage l’innovation et la conception de nouveaux modèles de développement. Cette méthode s’affranchit des conflits actuels, des visées de court-terme et des pratiques défaillantes du système en place. C’est la seule façon d’harmoniser les solutions avec les défis futurs et d’engager un changement de cap véritable.
En synthèse
Notre approche vise donc à concevoir une Tunisie idéale et à la comparer à la réalité actuelle pour en déceler les divergences. À partir de ces écarts, nous élaborons des solutions fidèles à nos valeurs et principes directeurs, qui vont redéfinir notre modèle socio-économique, tenant compte des meilleures pratiques, de notre capacité d’exécution, de nos compétences, de l’acceptation des mesures par la population, des considérations juridiques, des coûts, etc.
L’analyse des écarts, mise en relation avec nos priorités et notre stratégie d’investissement, détermine la « road map » de mise en œuvre, c’est-à-dire la planification et le plan d’actions.
